”Fortsatt varierende tall for overlevelse ved norske sykehus.”
Publisert av Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten den 04.02.2013: Overlevelse uansett innleggelsesårsak:
Fem sykehus har signifikant høyere overlevelse enn gjennomsnittet: Aker, Bærum, Haraldsplass, Lovisenberg og Ålesund. Hoftebrudd: Ingen sykehus har signifikant høyere overlevelse enn gjennomsnittet. To sykehus har signifikant lavere overlevelse enn gjennomsnittet: Ahus og Gjøvik.
Som så ofte før: Aker bra, Ahus dårlig. ENDA DE HAR GJORT SITT YTTERSTE FOR Å ØDELEGGE AKER I DE SISTE ÅRENE. Ullevål er dessverre merket av presset og har blitt dårligere. Lovisenberg og Diakonhjemmet er bra – som alltid.
http://www.kunnskapssenteret.no/Nyheter/Fortsatt+varierende+tall+for+overlevelse+ved+norske+sykehus.17458.cms
Det er leit for de stakkars ansatte på Ahus som jobber livet av seg for en utakknemlig arbeidsgiver. Ahus har nå 140.000 flere innbyggere i sitt pasientgrunnlag enn det er dimensjonert for. Follo skulle ikke dit. Follo skulle være på Aker som ikke skulle nedlegges. Helt til de ombestemte seg. De måtte bare pusse opp Aker først. Så nå står mye der tomt. Men ikke alt. Og det er ingen skam å snu. Ta en titt nedenfor - på prosjekteringsgrunnlaget for Ahus som Stortinget la til grunn for sitt vedtak 10.12.2003. Ahus’ byggeprogram ble redusert med 30.000 kvm. bl.a fordi Follo ikke skulle dit. Ikke rart det er plassproblemer.
-
Ahus-ledelsen har fjernet lenkene nedenfor - de sleipingene:
Revidert forprosjekt for Ahus av 28.05.2003, se side 11.
http://www.ahus.no/stream_file.asp?iEntityId=13377
http://www.ahus.no/stream_file.asp?iEntityId=13377
Hovedfunksjonsprogram for Ahus (versjon 4) av 10.07.2003, se side 11 og 21..
http://www.ahus.no/stream_file.asp?iEntityId=13378
Legg for øvrig merke til øverst på side 23, at man i prognosene viser til fotnoter, men fotnotene er IKKE tatt med – slik at det er vanskelig å etterprøve saksbehandlingen.
Men denne har de ikke klart å fjerne:
Statsbudsjett 2004 - kapittel om Ahus, se side 151
http://www.regjeringen.no/Rpub/STP/20032004/001HD/PDFA/STP200320040001_HDDDDPDFA.pdf
http://www.regjeringen.no/Rpub/STP/20032004/001HD/PDFA/STP200320040001_HDDDDPDFA.pdf
Her kan man lese flg.: ”Det foreliggende forprosjektet er dimensjonert for å være lokal- og sentralsykehus for ca. 340 000 innbyggere... Arealet er redusert med ca 30 000 kvm brutto i forhold til forprosjektet fra 2002.” Follo skulle være på Aker. Ahus fikk senere overført Follo likevel og har i dag 480.000 innbyggere som pasientgrunnlag. Derfor er det plassproblemer.
Quod erat demonstrandum.
”Det var en god grunn til at ledelsen i landets største regionale helseforetak brukte veldig kort tid på prosessen med å legge ned Aker sykehus og overføre pasientene til Ahus. De visste at de ville få så mye motstand fra alle hold, at en langvarig beslutningsprosess ville være risikabel.” De gamblet på at velgerne på Oslo Øst skulle akseptere et fait accompli. Men der tok de feil.
FORANKRINGENS PRIS - Ukeavisen Ledelse 01.02.2013
Moderne ledere understreker alltid at viktige beslutninger må forankres hos de ansatte. I sykehuspolitikken er det mange eksempler på at forsøk på forankring har endt med veto, og at ingenting skjer.
Det er lett å latterliggjøre Jonas Gahr Støres timelange «tale til sykehusene» denne uken. Ordene var mange, mye var kjent fra før, og det som var nytt viste seg å være langt fra virkeliggjørelse. Ønsket om at det skal bli lengre åpningstider på sykehusenes poliklinikker kan eksempelvis ikke bli en realitet før det er gjennomført forhandlinger med de ansattes organisasjoner - tidligst etter høstens valg.
Et alternativ til latterliggjøring er å ta helseministerens intensjon om tydelig ledelse på alvor. Hans forgjengere i statsrådsstolen har bare uttalt seg offentlig om sykehusstyringen i noen relativt få og avgrensede stortingsdebatter. Den formelle styringen har, med noen få unntak, skjedd via byråkrater i formelle prosesser. Det må åpenbart være en fordel at de byråkratiske prosessene nå suppleres av at den øverste politiske leder tenker høyt om hvordan de formelle styringssignalene skal oppfattes.
Toppledere generelt blir til og med unnskyldt for at de bruker en del floskler, dersom de innimellom de flotte ordene gir uttrykk for ekte engasjement og vilje til å lede organisasjonen. Det gjør helt sikkert godt for titusener av ansatte at Jonas Gahr Støre minner både dem og omgivelsene om at det gjøres mye bra arbeid i sykehussektoren. En krystallklar beskjed om at omstilling skal bli regelen - ikke unntakene - for norske sykehus, er også grei å få. Han viser at han vil noe, og når han attpåtil understreker at omstilling skal være «gjennomtenkt, forankret og godt planlagt», høres det både fornuftig og dynamisk ut.
Men hvordan skal man oppfatte de neste setningene i Gahr Støres tale: «Omstillinger som ikke er gjennomgått, diskutert og forankret hos de ansatte, er motbakke. Det har vært for mange
slike.»? Her refser han i hvert fall ledelsen i Helse Sør-Øst, og den avgåtte leder Bente Mikkelsen, men antageligvis også en del ledere i andre helseforetak der ulike sammenslåings- og lokaliseringstiltak har skapt masse frustrasjon og misnøye.
I ettertid virker refsen betimelig. Alle ser nå at den store omstillingsprosessen i Osloregionen ikke har vært spesielt godt gjennomført. Men hvordan så det ut da reformprosessen ble startet? Det var en god grunn til at ledelsen i landets største regionale helseforetak brukte veldig kort tid på prosessen med å legge ned Aker sykehus og overføre pasientene til Ahus. De visste at de ville få så mye motstand fra alle hold, at en langvarig beslutningsprosess ville være risikabel. De visste også at mange av deres politiske oppdragsgivere kanskje ikke ville ha ryggrad til å stå fast på sin opprinnelige beslutning om flytting og nedlegging, dersom det i lang tid var rom for omkamper.
Sikker kunnskap har jeg ikke, men det er sannsynlig at både byråkrater og politikere i helsedepartementet var meget fornøyd med at ledelsen i Helse Sør-Øst viste handlekraft. Den motbakken som både departementet og helseforetaket gikk inn var antagelig kalkulert. Alternativet, om man hadde diskutert og forankret, hadde kanskje vært at motbakken ble for bratt.
Dette vet vi fordi politikere og sykehussjefer i mange tiår forgjeves har forsøkt å reformere strukturen på Oslo-sykehusene. Selv den handlekraftige helseminister Tore Tønne resignerte: Da helseforetakene ble laget, ble Rikshospitalet og Ullevål sykehus lagt i hver sin sykehusregion, fordi man ga opp forsøkene på å få dem til å samarbeide bedre.
I sykehusene har forslag til endring alltid blitt møtt av uvanlig sterke motkrefter - noe som har ført til at prosessene er blitt uendelig lange, om de i det hele tatt har endt med noe resultat.
Dermed er det ikke sagt at manglende forankring er en nøkkel til suksess. Jonas Gahr Støre har selvfølgelig rett i at man på sykehusene, som på de fleste andre arbeidsplasser, får best resultater dersom alle trekker i samme retning. Der hvor det er uenighet, er det viktig å ta seg tid til å diskutere seg frem til løsninger som alle kan leve med.
FORANKRINGENS PRIS - Ukeavisen Ledelse 01.02.2013
Moderne ledere understreker alltid at viktige beslutninger må forankres hos de ansatte. I sykehuspolitikken er det mange eksempler på at forsøk på forankring har endt med veto, og at ingenting skjer.
Det er lett å latterliggjøre Jonas Gahr Støres timelange «tale til sykehusene» denne uken. Ordene var mange, mye var kjent fra før, og det som var nytt viste seg å være langt fra virkeliggjørelse. Ønsket om at det skal bli lengre åpningstider på sykehusenes poliklinikker kan eksempelvis ikke bli en realitet før det er gjennomført forhandlinger med de ansattes organisasjoner - tidligst etter høstens valg.
Et alternativ til latterliggjøring er å ta helseministerens intensjon om tydelig ledelse på alvor. Hans forgjengere i statsrådsstolen har bare uttalt seg offentlig om sykehusstyringen i noen relativt få og avgrensede stortingsdebatter. Den formelle styringen har, med noen få unntak, skjedd via byråkrater i formelle prosesser. Det må åpenbart være en fordel at de byråkratiske prosessene nå suppleres av at den øverste politiske leder tenker høyt om hvordan de formelle styringssignalene skal oppfattes.
Toppledere generelt blir til og med unnskyldt for at de bruker en del floskler, dersom de innimellom de flotte ordene gir uttrykk for ekte engasjement og vilje til å lede organisasjonen. Det gjør helt sikkert godt for titusener av ansatte at Jonas Gahr Støre minner både dem og omgivelsene om at det gjøres mye bra arbeid i sykehussektoren. En krystallklar beskjed om at omstilling skal bli regelen - ikke unntakene - for norske sykehus, er også grei å få. Han viser at han vil noe, og når han attpåtil understreker at omstilling skal være «gjennomtenkt, forankret og godt planlagt», høres det både fornuftig og dynamisk ut.
Men hvordan skal man oppfatte de neste setningene i Gahr Støres tale: «Omstillinger som ikke er gjennomgått, diskutert og forankret hos de ansatte, er motbakke. Det har vært for mange
slike.»? Her refser han i hvert fall ledelsen i Helse Sør-Øst, og den avgåtte leder Bente Mikkelsen, men antageligvis også en del ledere i andre helseforetak der ulike sammenslåings- og lokaliseringstiltak har skapt masse frustrasjon og misnøye.
I ettertid virker refsen betimelig. Alle ser nå at den store omstillingsprosessen i Osloregionen ikke har vært spesielt godt gjennomført. Men hvordan så det ut da reformprosessen ble startet? Det var en god grunn til at ledelsen i landets største regionale helseforetak brukte veldig kort tid på prosessen med å legge ned Aker sykehus og overføre pasientene til Ahus. De visste at de ville få så mye motstand fra alle hold, at en langvarig beslutningsprosess ville være risikabel. De visste også at mange av deres politiske oppdragsgivere kanskje ikke ville ha ryggrad til å stå fast på sin opprinnelige beslutning om flytting og nedlegging, dersom det i lang tid var rom for omkamper.
Sikker kunnskap har jeg ikke, men det er sannsynlig at både byråkrater og politikere i helsedepartementet var meget fornøyd med at ledelsen i Helse Sør-Øst viste handlekraft. Den motbakken som både departementet og helseforetaket gikk inn var antagelig kalkulert. Alternativet, om man hadde diskutert og forankret, hadde kanskje vært at motbakken ble for bratt.
Dette vet vi fordi politikere og sykehussjefer i mange tiår forgjeves har forsøkt å reformere strukturen på Oslo-sykehusene. Selv den handlekraftige helseminister Tore Tønne resignerte: Da helseforetakene ble laget, ble Rikshospitalet og Ullevål sykehus lagt i hver sin sykehusregion, fordi man ga opp forsøkene på å få dem til å samarbeide bedre.
I sykehusene har forslag til endring alltid blitt møtt av uvanlig sterke motkrefter - noe som har ført til at prosessene er blitt uendelig lange, om de i det hele tatt har endt med noe resultat.
Dermed er det ikke sagt at manglende forankring er en nøkkel til suksess. Jonas Gahr Støre har selvfølgelig rett i at man på sykehusene, som på de fleste andre arbeidsplasser, får best resultater dersom alle trekker i samme retning. Der hvor det er uenighet, er det viktig å ta seg tid til å diskutere seg frem til løsninger som alle kan leve med.
Helseministeren gjorde selv i talen et poeng av at det i slike sammenhenger kan være godt å ha kunnskaper om diplomati og dialog. Det er imidlertid enda viktigere at eiere, ledere (fra topp til bunn) og fagforeninger tar sitt ansvar for endring på alvor.
Det innebærer at alle parter må anerkjenne eierens styringsrett - altså at helseministeren, som representant for oss skattebetalere, skal ha det siste ordet når det gjelder utvikling av sykehusene. Helseministerens ansvar ligger i at han skal lytte til innspill fra alle involverte, og at han skal strekke seg så langt som mulig for å finne kompromisser slik at alle får lyst til å gå i samme retning.
Så kan man spørre seg om sjefene i helseforetakene får lyst til å hjelpe statsråden når de får refs for å ha forankret litt for lite - i en situasjon der de følte at det var akkurat det de måtte. ●
«Ukeavisen Ledelse 01.02.2013 Side: 37 - Seksjon: Synspunkt
Forfatter: Aslak Bonde E-post: hoff@ikt-norge.no
© Ukeavisen Ledelse
.
.
.
.
.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar